Olet fasilitoimassa työpajaa, ja alkulämmittelyissä olisi tarkoitus keskustella. Edessäsi on hiljainen joukko, jota kuvaa hyvin Kantelettaren Silloin laulan, konsa jouan -runon alku:
Tupa on täynnä tuppisuita,
Pöytä pönkiä mahoja;
Ei olle virren virkkajoa,
Asian alottajoa1
Herättelyllä saat porukan kuitenkin keskustelemaan ja pajan tavoitteet täytettyä. Onnistutte löytämään ratkaisun polttavaan kysymykseenne ja tiivistämään sen jopa selkeäksi toimenpiteeksi. Luet sen vielä ääneen ja koko porukka nyökkäilee tyytyväisenä. Tilaajasikin nyökkäilee ja vaivihkaa kurkistaa kelloa ilmeisen tyytyväisenä: aikataulu piti pintansa, vaikka keskustelun herättelyyn menikin aiottua enemmän aikaa. Takana on siis ahkeran aktivoinnin riemuvoitto. Vai kuuletko pienen pirun olkapäällä kuiskuttelevan, että lopputulos on lattea konsensus, joka ei oikeastaan edistä mitään?
Konsensushakuisuus siivittää ryhmätoimintaa
Tiimiäly on nostettu keskeiseksi organisaation menestystekijäksi2, 3. Tuota tiimiälyä herätellään esille ja yhteiseen käyttöön fasilitointimenetelmien avulla. Yhteistoiminnan ei haluta torppautuvan erimielisyyksiin, joten niitä vältellään4, 5. Uhkana on, että haasteellisiin ongelmiin vastataan konsensuksen saavuttaneella lattealla ratkaisuyritelmällä, jossa yhteistyön sulavan onnistumisen nimissä on haettu samanmielisyyttä ja ylläpidetty kollektiivista tunnetta yksimielisyydestä. Pahimmillaan voi käydä niin, että keskitytään niin paljon samanmielisyyteen, ettei todellista kehittämistä ja sen edellyttämää uudistavaa toisilta oppimista tapahdu.
Juuri tässä piilee yksi fasilitoitujen työpajojen potentiaalinen akillen kantapää. On löydettävä keinoja olla erimielisiä ja osattava nauttia monipuolisesta näkökulmien kirjosta. Samalla on vältettävä viimeiseen asti näkökulmien kirjon kärjistymistä konflikteiksi. Erilaisille ajatuksille on annettava tilaa. Voisiko jopa hyväksyä, että ratkaisu voi olla moniääninen joukko erilaisia oikeansuuntaiseen kehitykseen tähtääviä polkuja. Tämä saattaa olla pidemmän päälle tehokkaampaa kuin konfliktien välttely viimeiseen asti, jotta yhteistyön ihanuuteen ei tulisi kolhuja.
Radikaalit ideat jäävät herkästi muutosvastarinnan jalkoihin
Mitä radikaalimpi idea on, sen suuremman muutosvastarinnan se tyypillisesti kohtaa. Kriittinen hetki fasilitoidussa pajassa on, kun tiivistetään ideoita ja arvioidaan, mihin niistä tartutaan. Ainakin minulle on tuttua siirtyminen liian nopeasti tilanteeseen, jossa päädytään arvioimaan rinnakkain vaihtoehtoisia ideoita hyvinkin varhaisessa vaiheessa. Vaikka kokoamisen vaiheeseen siirtyminen saattaa olla aikataulullisesti tärkeää, prosessin jouduttaminen altistaa turvallisimpien – usein vähiten muutosta aiheuttavien – ratkaisujen voittoon.
Pajoilla voi olla hyvinkin tiukkoja aikataulullisia paineita, joiden puristuksessa tulisi saada aikaiseksi tuloksia. Juuri tiivis aikataulutus vahingoittaa usein radikaaleimpia ehdotuksia. Valtavirrasta poikkeavien ehdotusten ja ideoiden hyödynnettävyyden arviointi vaatisi pidemmän ajan pohtia, keskustella ja kehittää yhdessä ajatusta pidemmälle ennen päätöstä.
Pajassa tuotettujen ideoiden arvioinnin tyypillinen mekanismi on kaikkien ehdotusten tuominen esille esimerkiksi post-it-lapuilla. Tämän jälkeen osallistujat saava kukin tietyn määrän ääniä, joiden avulla he priorisoivat ideat. Tämä yksilöiden tekemä arviointi tuottaa usein varsin nopeasti visuaalisen kuvan eniten ääniä saaneesta voittajasta ja samalla myös enemmistön näkemysestä poikkeavista vaihtoehdoista. Tulevaisuudentutkijoiden tavoin soisi, että näissä tilanteissa katsottaisiin megatrendien rinnalla myös hiljaisia signaaleja6, joita nuo vaihtoehtoiset ideat voivat hyvinkin edustaa. Ennen hylkäämistä voisi pysähtyä yhdessä vielä pohtimaan, piileekö niissä kuitenkin jotain erityisen arvokasta.
Eriäviin mielipiteisiin rohkaiseminen on fasilitoijan riskialtis tehtävä
Fasilitoija toimii ratkaisevassa roolissa eriävien mielipiteiden rohkaisijana. On oltava ryhmädynamiikan tuntosarvet herkkänä tunnustelemassa prosessia, jotta se antaa joka vaiheessa tilaa myös eriäville mielipiteille. Olennaista on muista poikkeavan mielipiteen ilmaisun jälkeen hillitä spontaania reaktiota. On autettava ryhmää pohtimaan hetki kuulemaansa ja siirtyä vasta sitten keskustelemaan uudesta näkökulmasta. Soraäänet ovat tärkeä osa aitoa keskustelua ja keino himmentää ryhmän samanmielisyyden varjoa.
Isaacs7 muistuttaa, että kulttuurissamme on sisäänrakennettu käsitys, jossa meidän on pakko ottaa kantaa saadaksemme mielipiteemme kuuluviin. Tästä syntyy aineksia myös hyvään väittelyyn ja yhtä lailla myös väittelyiden välttämiseksi kertyviin latteisiin fasilitoidun prosessin tuloksiin. Eriävän mielipiteen esille tuominen saattaa tuoda mukanaan jännitteen, joka kasvaa tilaisuuden edetessä8. Jännitettä ei kannata pelätä tai pyrkiä laukaisemaan vaikkapa ”oikean” mielipiteen varhaisella äänestämisellä. Tällainen toiminta laukaisee jännitteen luultavimmin enemmistön osalta, mutta riskinä on, että samalla äänestäminen pienentää aidon yhteisymmärryksen syntymisen mahdollisuutta.
Eriävät mielipiteet tulevat helposti tulkituiksi vuorovaikutukselle haitallisina ristiriitojen avauksina, keskinäisiä jännitteitä ja yksilön hyvinvointia kuormittavina tekijöinä. Erityisen tärkeää onkin, että eriävä(kin) mielipide tuodaan esille ryhmää kunnioittavasti. Valmentavan tiimijohtamisen kirjallisuudessa9, 10 korostetaan tiimin yhteisiä pelisääntöjä. Toimivat pelisäännöt asettavat rajat myös tiimin kohtaamisissa tapahtuvalle kommunikaatiolle ja antavat siten myös avaimia konfliktien käsittelylle. Viime kädessä rakentavan dialogin ytimessä on arvostava vuorovaikutus, johon mahtuvat myös eriävät mielipiteet.
Sopikaamme, että olemme eri mieltä
Fasilitoinnin voi nähdä ryhmää yhteen tuovana prosessina, jossa tiedon, kokemuksen ja ideoiden vaihtamisen myötä syntyy yhdessä jotain yksilöä suurempaa. Samalla sitoudutaan yhdessä kehitettyyn ratkaisuun ja seilataan yhteisessä veneessä kohti paranneltua toimintaa. Tuon veneen keikuttelu koetaan uhkaksi, joten soraäänien julkituomista vältellään ”yhteisen hyvän” vahvistamiseksi. Lopputuloksena voi olla hyvinkin lattea ratkaisu, joka lähinnä hieman sävyttää jo totuttua tapaa toimia.
Mielessäni pyörii usein hyvin erilaisten, keskenään ristiriitaisten ajatusten melskeen keskellä englanninkielinen sanonta “Let’s agree to disagree”. Fasilitoijan on luotsattava prosessia eteenpäin siten, että erimielisyys ei johda kohti kamppailua oikeasta. Onkin hyvä pohtia jo etukäteen, voiko haluttuja tuloksia saavuttaa toteamalla selkeästi, että voimme tunnistaa ja tunnustaa myös keskenään eriävät tulokulmat perusteltuina ja tärkeinä osina ratkaisua yhden ”oikean” vaihtoehdon sijasta.
Toivon, että teksti herättelee miettimään ja tunnistamaan konsensushakuisen pajan dynamiikkaa ja pohtimaan, millaisissa rajoissa fasilitoija voisi rohkaista toimijoita konventiosta hieman poikkeavien, piilevien ajatusten esittämiseen. Uskon, että sieltä löytyy pidemmällä tähtäyksellä työpajan hyödyllisyys. Joukossa ei ole automaattisesti muutosvoimaa, mutta yksilöiden ajattelussa voi olla sitä roppakaupalla. Lainatakseni muutaman vuoden takaista teknologia- ja kasvuyritystapahtuma Slushin slogania: ”Nothing normal ever changed a damn thing.”
Lähteet
- Lönnrot, Elias 1840/1985. Kanteletar Elikkä Suomen Kansan Vanhoja Lauluja Ja Virsiä. 15. p. Helsinki: Suomalaisen Kirjallisuuden Seura.
- Hiila, Ilona, Hakola, Ida & Tukiainen, Maaretta 2019. Tiimiäly: Opas Muuttuvaan Työelämään. Jyväskylä: Tuuma.
- Kuusela, Sari 2023. Vaikutuksen alaisena: Eli kuinka ihmiset ympärillämme vaikuttavat kaikkeen, mitä teemme. Helsinki: Into Kustannus.
- Valtioneuvoston kanslia 2019. Verkostojohtamisen opas. Helsinki: Valtioneuvoston kanslian julkaisuja 2019:12.
- Ks. myös Julkisen hallinnon uudistamisen strategia 2020. Helsinki: Valtiovarainministeriö.
- Dufva, Mikko & Rowley, Christopher 2022. Heikot signaalit 2022. Tarinoita tulevaisuuksista – Sitra. Sitran selvityksiä 200. Helsinki: Sitra.
- Isaacs, William 2001. Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito. Helsinki: Kauppakaari.
- Isaacs 2001.
- Ristikangas, Marjo-Riitta, Lönnroth, Anna, Ristikangas, Victoria & Ristikangas, Vesa 2021. Valmentava tiimin johtaminen: yhdessäohjautuvuus ja systeeminen ajattelu onnistumistekijöinä. Helsinki: Alma Talent.
- Rantanen, Marjo 2018. Tunnelmajohtaja. Helsinki: Alma Talent.