Työyhteisön arjessa törmäämme ongelmiin ja kysymyksiin, jotka vaativat ratkaisua. Erilaisissa päätöksenteko- ja ongelmanratkaisutilanteissa on tärkeää varmistaa, että asiaa on pohdittu riittävän monipuolisesti ennen lopullisen ratkaisun tekemistä. Muutoin vaarana on, että ratkaisuun päädytään vaillinaisin tai jopa virheellisin perustein. Miten työyhteisössä voidaan varmistaa riittävä ja tarkoituksenmukainen keskustelu päätöksenteossa?
Kiiruhda hitaasti – viisaat etenevät vaiheittain
Viestintätieteissä vallalla ollut klassinen ongelmanratkaisun prosessimalli P-MOPS (Procedural Model of Problem Solving) tarjoaa viisi askelta tehokkaan ongelmanratkaisukeskustelun tueksi. Mallin mukaan ongelmanratkaisukeskustelun ensimmäisessä vaiheessa on tärkeää, että työyhteisön jäsenet jakavat yhteisen ymmärryksen ongelman luonteesta ja taustoista. Ryhmän ensimmäinen tehtävä on siis varmistaa riittävä ongelman määrittely.1
Ongelman määrittelyn jälkeen ryhmä on valmis tuottamaan ratkaisuvaihtoehtoja. Tässä mallin toisessa vaiheessa eli ideointivaiheessa on tärkeää saada kaikkien osallistujien kritiikitön ja spontaani ajattelu esiin. Aivoriihimäisen työskentelyvaiheen tarkoituksena on tuottaa erilaisia vaihtoehtoja ja ideoita.3
Mallin kolmannessa vaiheessa näitä yhdessä ideoituja ratkaisuvaihtoehtoja arvioidaan kriittisesti ja monipuolisesti: mitkä ovat eri ratkaisuvaihtoehtojen hyvät ja huonot puolet, mitä erilaisista ratkaisuvaihtoehdoista voi seurata ja millaisia vaikutuksia eri ratkaisuilla voi olla. Mallin neljännessä vaiheessa voidaan riittävän syvällisen ja analyyttisen ajattelun pohjalta tehdä valinta parhaasta mahdollisesta ratkaisusta. Viidennessä vaiheessa valittu ratkaisu viedään käytäntöön ja varmistetaan seuranta.4
P-MOPS on yksi monista olemassa olevista ongelmanratkaisun malleista, joiden perimmäisenä tarkoituksena on varmistaa päätöksentekoprosessin tarkoituksenmukainen eteneminen eli se, että valittua ratkaisuehdotusta on punnittu monesta eri näkökulmasta laajasti ja syvällisesti. Mallilla on eittämättä hyötynsä:
- Prosessimainen eteneminen varmistaa, että jokaisen askeleen kohdalla pysähdytään joko määrittelemään, tuottamaan tai analysoimaan näkemyksiä riittävän monipuolisesti.
- Tutkimuksen perusteella tiedämme myös, että päätöksenteossa mukana olijoiden osallistaminen lisää osallistujien ymmärrystä käsiteltävästä aiheesta sekä vahvistaa heidän sitoutumistaan tehtyihin päätöksiin.
- Vastaavasti tiedetään, että ihmisen voi olla vaikea sitoutua päätökseen, mikäli hän ei ole tullut kuulluksi tai jonka perimmäisiä taustoja hän ei ymmärrä.5
Sen sijaan malli itsessään ei ota kantaa niihin haasteisiin, joita työyhteisön jäsenet voivat kohdata osana ongelmanratkaisukeskusteluaan – pystytäänkö ja uskalletaanko erilaisia näkökulmia tuoda esille?
Uskallanko, osaanko ja haluanko oivaltaa? Entä osallistua?
Jotta työyhteisön jäsen uskaltaa heittäytyä mukaan keskusteluun, hänen tulee luottaa työyhteisönsä jäseniin. Keskeneräiset ideat, luovat ratkaisut ja iduillaan olevat oivallukset eivät pääse esiin työyhteisössä, jossa pelätään nolatuksi tulemista tai joissa ei ole lupa tehdä virheitä. Turvattomassa ilmapiirissä luovuus ja innovatiivisuus jäävät piiloon. Psykologisesti turvallisessa työyhteisössä sen sijaan avoimeen vuorovaikutukseen ja rakentavaan kriittisyyteen rohkaistaan.6
Ongelmanratkaisumallien sisäänrakennettuna oletuksena on, että keskustelussa ja päätöksenteossa mukana olevat osaavat, haluavat ja uskaltavat tuoda moniäänisyytensä esiin parhaan ratkaisun aikaan saamiseksi. Entäpä, jos työyhteisössä koetaan vaikeaksi rakentava kriittisyys? Mitä, jos keskeneräisten ajatusten ja hullujen ideoiden esille nosto tuntuu haastavalta ja tunteista puhumista vierastetaan? Miten ruokkia moniäänisyyttä ja luovuutta, jos työyhteisön jäsenet ovat poteroituneet turvallisiksi koettuihin positioihin ja kaavoihin kangistuneisiin ajatuksiin? Miten ylipäätään varmistetaan, etteivät työyhteisön jäsenet sorru helppoihin ja suoraviivaisiin ratkaisuihin esimerkiksi aikapaineessa?
Tässä artikkelissa esittelen Kuusi ajatteluhattua -työtavan, joka auttaa varmistamaan monipuolisten näkökulmien huomioimisen ja kannustaa avoimeen vuorovaikutukseen.
Näkökulman vaihtamisen mahdollistaminen hattutempulla
Jalkapallon ystäville tutulla termillä ”hattutemppu” viitataan suoritukseen, jossa sama pelaaja tekee kolmesti maalin saman pelin aikana. Tässä seuraavaksi esiteltävässä menetelmässä hattutemppu tuplataan, sillä saman keskustelun aikana keskusteluun osallistujalla on mahdollisuus tehdä maali – eli viedä asiaa eteenpäin – ainakin kuudesti.
Kuusi ajatteluhattua (six thinking hats) on Edward de Bonon kehittelemä ajattelun ja keskustelun apuväline, jota sovelletaan usein ryhmätöissä, mutta menetelmää voi hyödyntää myös yksistään laadukkaamman ja analyyttisemmän ajatteluprosessin varmistamiseksi. Ajatteluhattujen avulla ongelmaa tai aihetta lähestytään vaiheittain eri näkökulmista noudattamalla eri hattujen mukaisia ajattelumalleja ja rooleja. Menetelmän perusajatuksena on, että roolissa ollessaan osallistuja sanoo mielipiteensä eri asioihin helpommin kuin omana itsenään.7
Mattilan mukaan ongelmien ratkaiseminen vaatii kykyä nähdä asiat uudessa valossa, ikään kuin toisin silmin8. Tutut ja vakiintuneet ajattelutavat täytyy kyetä kyseenalaistamaan, jotta jotakin uutta kyetään luomaan. Kuuden hatun menetelmällä voidaan varmistaa moniäänisyys, eli se tarjoaa sopivan menetelmän Mattilan peräänkuuluttamalle näkökulman vaihtamiselle.
Hattujen värit ja niiden mukaiset ajattelumallit ovat seuraavat:
Valkoinen – valkoisen hatun haltija keskittyy pelkkiin faktoihin ja on tyyliltään neutraali, objektiivinen.
Punainen – punaisen hatun haltija korostaa tunteitaan ja vaistojaan, toimii intuitiivisesti.
Musta – mustan hatun haltija pohtii riskejä, tuo esiin epäilyksensä, tunnistaa ongelmat ja on tyyliltään kriittinen.
Keltainen – keltaisen hatun haltija näkee mahdollisuudet, edut ja hyödyt, tyyli on positiivinen sekä optimistinen.
Vihreä – vihreän hatun haltija ehdottaa uusia näkökulmia ja ideoita ja on luova.
Sininen – sinisen hatun haltija tarkkailee ja reflektoi keskusteluprosessia, tekee johtopäätöksiä, yhteenvetoja ja kirjaa käytyä keskustelua.
Menetelmä taipuu moneen
Kuusi ajatteluhattua -menetelmää voi soveltaa niin live- kuin etätilanteessa. Hattuja voidaan käyttää rinnakkaisesti niin, että kaikki työyhteisön jäsenet tarkastelevat valittua aihetta tai ongelmaa samat hatut päässään vaikkapa kymmenen minuuttia kerrallaan, kunnes kaikki näkökulmat ja roolit (eli hatut) on käyty läpi. Vaihtoehtoisesti osallistujat voidaan roolittaa eriväristen hattujen haltijoiksi, jolloin esimerkiksi 60 minuutin mittaisessa keskustelussa on läsnä yhtäaikaisesti kuusi erilaista näkökulmaa.
Eräässä fasilitoimassani tilaisuudessa kuutta ajatteluhattua hyödynnettiin tiimin verkkotapaamisessa. Kyseisessä tapaamisessa oli läsnä kahdeksan henkeä ja kaikki keskusteluun osallistuvat tarkastelivat valittua teemaa rinnakkaishattujen avulla. Ongelmanratkaisukeskustelu palasteltiin kymmenen minuutin mittaisiin keskusteluosuuksiin, ja kierros aloitettiin ja päätettiin sinisillä hatuilla. Aloituskierroksessa sinisen hatun tarkoituksena oli selventää keskustelun lähtötilanne kaikille eli määriteltiin keskustelun teema, luotiin kokonaiskuvaa ongelmasta, rajattiin ja taustoitettiin käsiteltävä asia sekä sovittiin työjärjestyksestä. Vaiherikkaiden ja monipuolisten keskustelukierrosten päätteeksi sinistä hattua hyödynnettiin toistamiseen keskustelun yhteenvedossa ja johtopäätösten teossa sekä työskentelytavan ja -menetelmän reflektiossa.
Kuusi ajatteluhattua on menetelmänä helppo ja tehokas. Hattujen avulla voidaan varmistaa tarkasteltavan asian, ongelman tai kysymyksen syvällinen ja monipuolinen käsittely. Menetelmä ohjaa rakentavaan kriittisyyteen ja tarjoaa mahdollisuuksia paikallaan polkevan ja yksipuolisen keskustelun avaamiseksi. Jumiutunut keskustelu saattaa johtaa ennen pitkää turhautumiseen – mitäs, jos ketutuksen torjumiseksi tarttuisitkin tiimisi kanssa hatutukseen?
Lähteet
- Galanes, Gloria & Adams Katherine 2013. Effective group discussion: Theory and practice. 14th ed. New York: McGraw-Hill. Viitattu lähteessä Helsingin yliopiston Kielijelppi n.d. Päätöksenteko ja ongelmanratkaisu ryhmässä. Verkkosivusto. Viitattu 13.6.2023.
- Galanes & Adams 2013.
- Galanes & Adams 2013.
- Galanes & Adams 2013.
- Osana n.d. Osallisuus luo hyvää ja saa muutosta aikaan. Verkkosivusto. Viitattu 13.6.2023.
- Työterveyslaitos n.d. Pelotta töissä – psykologinen turvallisuus työyhteisössä. Verkkosivusto. Viitattu 13.6.2023.
- Innokylä n.d. Kuusi hattua (Six hats). Verkkosivusto. Viitattu 13.6.2023.
- Mattila, Antti S. 2011. Näkökulman vaihtamisen taito. Helsinki: WSOY.