Työpajamalli eettisten toimintaperiaatteiden juurruttamiseksi arjen toimintaan

Organisaation toimintakulttuurin muuttaminen on hidasta. Fuusion jälkeen kahden erilaisen toimintakulttuurin yhteen hitsautuminen vie vuosia, joskus jopa vuosikymmenen. Uudistin aiemmassa kehityspäällikön työssäni työyhteisöni toimintakulttuuria strategian taitekohdassa. Fuusiosta oli tuolloin kulunut jo vuosia ja yhteinen kulttuuri oli hahmottumassa. Törmäsin itse useaan otteeseen Paula Kilpisen esiin nostamaan haasteeseen, miten “kulttuurin määrittelystä on vielä pitkä matka siihen, että jokainen työyhteisön jäsen tuntee sen omakseen.” ¹Arvot ovat kulttuurin ydin², joten kulttuurin muuttuminen saattaa edellyttää arvojen uudelleen tarkastelua. 

Omassa yhteisössäni ratkaisun osaksi hahmottui arvoperustan uudistaminen koko korkeakouluyhteisöä osallistamalla. Kuten Kilpinen toteaa, “Jos kulttuurin arvot on määritelty osallistavasti, on kulttuuri lähtökohtaisesti työyhteisön yhteistä omaisuutta ja kollektiivisesti hyväksytty”. Tämän osallistavan prosessin oppeja ja oivalluksia olen kiteyttänyt Hiiltä ja timanttia -blogissa ilmestyneeseen Osallistuva työote arvojen uudistuksessa -tekstiin³. 

Arvoperustan luomisen ja siitä viestimisen jälkeen työ jatkui eettisten toimintaperiaatteiden luomisella. Luontevana jatkumona sekin tehtiin osallistuvalla otteella. 

Periaatteet arjen toiminnaksi

Eettisten toimintaperiaatteiden määrittelytyö – yhdessä osallistuvasti tehtynäkin – on kuitenkin vasta lähtölaukaus. Kilpinen kiteyttää osuvasti, miten vaikeaa on saada jokainen työntekijä toimimaan arvoperustan mukaisesti, varsinkin yrityksissä, joilla on pitkä historia ja joissa on vahva kulttuuriperimä. Kilpinen muistuttaa, että käyttäytyminen ja tapa toimia ovat kuitenkin kulttuurin happotesti. Kulttuurin tavoitetila on saavutettu vasta, kun se näkyy työntekijöiden asenteissa, käyttäytymisessä ja tavassa toimia.⁴

Määrittelytyön jälkeen tarvittiin siis paikkoja dialogille ja yhteiselle pohdinnalle. Omien arvojen sanoittaminen voi olla uutta monelle, joten hyvä lähtökohta on saada työntekijät tunnistamaan omat arvonsa ja pohtimaan, miten ne istuvat yrityksen arvoihin ja kulttuuriin. Arvot ilman merkityksiä ovat vain sanoja. Merkitykset syntyvät reflektoiden ja dialogissa.⁵

Koska työyhteisö on iso ja yksiköitä paljon, lähdimme luomaan tukirakennetta näiden reflektioiden käymiseen oman tiimin tai työyksikön kesken ilman ulkopuolista vetäjää. Näistä lähtökohdista syntyi itseohjautuva työpajamalli, joka ohjasi tiimejä dialogin äärelle. Debatti toimii yleensä arvokeskustelussa huonosti, kun taas dialogiset menetelmät voivat edistää rajat ylittävää tilannetajua, lieventää arvoristiriitoja sekä lisätä ymmärrystä kokonaisuuksista.⁶

Työpajapohja tiimien työskentelyn tueksi 

Työpajaa varten loimme tiimeille käyttöön kolme eri laajuista pohjaa: S-, M- ja L-kokoluokan työpajat, kestoltaan 45–130 minuuttia. Näillä vaihtoehdoilla halusimme tarjota kunkin tiimin tai yksikön vetäjälle kyseisen ryhmän tarpeita ja toimintaa parhaiten palvelevan käsittelytavan. Työpaja oli mahdollista toteuttaa joko kasvokkaisena tai videovälitteisenä. Työpajan materiaali oli yhdessä työstettävä PowerPoint-tiedosto.

Paja eteni neljässä askeleessa:

1. Aloituksessa avattiin lyhyesti eettiset toimintaperiaatteet, joita oli yhteensä 11. Jokainen osallistuja pääsi aluksi jakamaan omia ensifiiliksiään toimintaperiaatteista sijoittamalla niitä tikkataulupohjaan itsenäisesti työskennellen. Tikkataulun keskellä oli tärkeimmäksi koettu ja reunoilla oman tiimin toiminnan kannalta vähemmän merkitykselliset periaatteet. Osallistujia kannustettiin tässä vaiheessa ripeään toimintaan, jotta asettelun jälkeiselle yhteiselle keskustelulle jäi hyvin aikaa. Keskustelussa nostettiin esiin havaintoja ja huomioita sekä mahdollisesti yllättäviä asemointeja.
   
2. Seuraavassa vaiheessa keskityttiin tekemään näkyviksi arjessa jo hyvin toimivia käytänteitä, jotka ovat eettisten toimintaperiaatteiden mukaisia. Myös nämä koottiin yhteiseksi näkymäksi, josta keskusteltiin yhdessä. Tiimi valitsi yhteisesti yhden käytänteen, joka jaettiin koko organisaation yhteiselle alustalle. Jakamisen ajatuksena oli, että vaikka työpajassa keskityttiin pääosin oman työyksikön toimintaan, voitiin jotain muille jakamalla samalla luoda kokonaiskuvaa koko organisaation tasosta.
   
3. Työskentelyn viimeinen vaihe keskittyi muutoksen aikaansaamiseen. Pareittain ja pienryhmissä pohdittiin seuraavia mahdollisia askeleita, joilla kukin voisi edesauttaa toimintaperiaatteiden entistä parempaa toteutumista arjessa. Näitä ehdotuksia koottiin jälleen yhteisesti näkyviin ja kokonaisuutta muokattiin yhdessä keskustellen. Myös näistä muutoslupauksista valittiin yksi koko organisaation yhteisellä alustalla jaettavaksi.
   
4. Työpajan lopuksi tunnusteltiin osallistujien yleisfiilistä ja sovittiin yhdessä, milloin ja miten teeman äärelle pysähdytään seuraavan kerran.

Työpajan ohjeistus selkeine työpohjineen toimi saadun palautteen perusteella hyvin. Riittävän pienelle joukolle rajattu käsittelytapa auttoi pitämään keskustelun konkreettisena ja arkisena. Yhteiselle pohjalle kirjatut työvaiheet palvelivat samalla myös tuotosten dokumentointia ja helpottivat teeman äärelle palaamista. Erityisen kiinnostavaa oli seurata organisaation yhteiselle alustalle jaettujen asioiden kokonaisuuden muodostumista.

Lähteet

1. Kilpinen, Paula 2022. Inhimillinen strategia. Helsinki: Alma Talent. 
2. Aaltonen, Tapio, Ahonen, Pirjo & Sahimaa, Jaakko 2020. Johda merkitystä. Helsinki: Alma Talent.
3. Kaihovirta, Minna 2022. Osallistuva työote arvjone uudistuksessa – Oppeja ja onnistumisia. Blogikirjoitus. Hiiltä timanttia. Metropolia Ammattikorkeakoulu. Viitattu 1.10.2023. 
4. Kilpinen 2022.
5. Kilpinen 2022. 
6. Holm, Ruurik, Poutanen, Petro & Ståhle, Pirjo 2018. Mikä tekee dialogin: Dialogisen vuorovaikutuksen tunnuspiirteet ja edellytykset. Sitra. Verkkosivusto. Viitattu 1.10.2023.